Por Andrés Gómez Morón, Head of Open Innovation en Renfe y responsable de TrenLab  

«Si algún día llegáis a ser unicornio, acordaos de mí en la fiesta del yate de Miami». Se lo digo a todas las startups que pasan por TrenLab, normalmente al final de un Demo Day, cuando ya se han apagado los micros. Se ríen. Yo también. Sigo esperando la invitación. Pero si tuviera que elegir lo mejor que me ha dado este trabajo, no estaría en Miami. Estaría dentro de Renfe.

Los comienzos fueron duros: más que risas, había caras. Recuerdo a un compañero que, después de veinte minutos de explicación, me preguntó con toda la amabilidad del mundo si una startup era «como un licitador, pero con sudadera». Y detrás flotaba otra pregunta que nadie hacía en voz alta: para qué necesitaba una empresa con la historia de Renfe un área de innovación abierta. Hubo que hacer mucha pedagogía, reunión a reunión, área a área, café a café.

Varios años después, la conversación es otra. Cada vez más, son los propios equipos los que llaman a la puerta con un problema bajo el brazo, muchas veces con una frase que me encanta: «Igual esto es una tontería, pero...». Casi nunca lo es. Ahora bien, eso no ocurre solo: el día a día manda, y no siempre está claro a quién contar lo que uno ha detectado. Por eso creo que buena parte del trabajo con más impacto de un área de innovación ocurre puertas adentro.

A eso lo llamamos capacidad distribuida de innovación, aunque el nombre es lo de menos: que innovar deje de ser cosa de un departamento. Los equipos de negocio ponen el conocimiento de su operación; nosotros, el método, el ecosistema y la traducción entre ambos. Es un cambio de rol más que de organigrama, y se nota en tres momentos.

El primero, cuando se formula el reto. El problema que nace en el área que conoce la operación llega con su contexto y su criterio de éxito, y eso acelera todo lo que viene después.

El segundo, cuando se prueba. El piloto se diseña con el área que va a usar la solución, que pone el entorno real, los datos y el criterio. Y aquí pasa algo que todavía me parece pura química. La primera reunión entre una startup y un área de negocio suele ser un choque de planetas: unos hablan de pivotar y de fallar rápido; los otros, de normativa, turnos y seguridad, porque en el ferrocarril fallar rápido no es una metodología, es una incidencia. A las pocas semanas, la startup ya habla como un ferroviario más: se sabe los tiempos de conducción y descanso de un maquinista o te explica qué hace cada botón del pupitre de conducción.

El tercero, cuando toca decidir qué sigue. Nadie sabe mejor si una solución debe escalar que quien va a convivir con ella durante años. Aunque aquí va una confesión: no siempre funciona así. He tenido de todo, también grandes decepciones: pilotos en los que todo parecía alineado, con el área convencida y la startup cumpliendo, que acabaron en vía muerta porque la decisión no dependía solo del área de negocio. Esos días cuesta dar la noticia, sobre todo a la gente que se ha dejado la piel en el piloto.

Hay además un riesgo más sutil, y prefiero nombrarlo. Cuando quien pone el problema es quien convive con él, ese problema tiende a llegar sobreespecificado: en lugar de «tengo este patrón de averías y no sé explicarlo», llega «necesito un sensor que mida esto». Parece un reto más maduro y suele ser lo contrario, porque cierra el espacio de soluciones antes de abrirlo. Por eso un área de innovación no es solo un traductor; también es un contrapeso. La regla es sencilla: cuando alguien pide un sensor, pregunto por la avería. El sensor, si hace falta, ya llegará.

Repartir la capacidad no hace prescindible al área de innovación; la hace más exigente. Seguimos abriendo la puerta al ecosistema, traduciendo en las dos direcciones y cuidando el método y lo que enseña cada piloto. Pero, sobre todo, nos toca salir de la foto: pocas cosas me hacen más feliz que ver a un área defender su propio piloto en comité mientras yo, desde la última fila, solamente sonrío. Cuando el mérito se reparte, es señal de que el modelo funciona.

En TrenLab trabajamos esta idea por dos vías. Las convocatorias de innovación abierta llevan los retos de la operación al ecosistema y prueban las soluciones sobre el terreno, con pilotos de hasta 50.000 euros y la posibilidad de un contrato posterior de hasta un millón. TrenLab Friends nace para acercar la innovación a todos los empleados de Renfe y, así, conocerlos mejor: qué les preocupa, qué ideas tienen y con qué problemas se encuentran en su día a día.

Decía al principio que lo mejor de este trabajo no está en Miami. Está en haber conocido las distintas áreas de Renfe desde otro punto de vista y a un montón de personas interesantes a las que de otra manera nunca habría llegado. Y en ver la parte más humana de los compañeros. Se habla mucho de experiencia de empleado, pero parece mentira lo que puede unir un vino después de un Demo Day.

Eso sí, lo del yate sigue en pie.

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